荐语
《决断力》是到目前为止希思兄弟最有力且最重要的书，它提供了能够使我们做出更优选择的新策略的和实用性工具。风靡英美日德等18个国家。
这是一本关于如何做出更好的选择并拥有超强决断力的图书。
国际心理学畅销书作家希思兄弟根据心理学方面的研究，得出了一系列可以影响我们决策的阻碍因素——思维狭隘、证实倾向、短期情绪和过度自信。希思敏锐地发现，人们进行选择时往往隐藏着丰富的心理活动。从人的行为心理出发，他们深入分析了人们的决策心理误区，并为我们提供了大量的心理案例，以帮助我们在既有的社会文化大环境下形成准确的自我认知，通过“4步决断法”在生活和工作中做出更好的选择。
《决断力》是希思兄弟继国际超级畅销书《让创意更有黏性》的最新重磅力作。全书视角新颖独特，案例丰富。独具魅力，引人入胜。理论框架清晰，方法简单实用。从个人生活中的大小决定，到公司管理层的群体决策，决断的力量无处不在。
《决断力》将是一次难忘的阅读旅程。在认真学习后，人们可以在最大程度上避免决策失误。它将通过改变你选择方式的角度，改变你的一生。
拓宽选择空间，避免思维狭隘
为什么我们总是感觉决策很难呢？希思兄弟说，这是因为选项不够多，要想做出科学决策，就得要有多个选项。你可能会很惊讶，选项多难道不会导致犹豫不决吗？
如果是这样的情况，那很可能是你并没有理解选项的含义。卡内基梅隆大学的教授曾对105名青少年做过一项调查，结果显示，这群青少年所做的决定是没有选项的。这群青少年所做的决定，可以分成两类。一类是，决定去做某件事，比如，我以后不再责怪别人了；另一类是，只对一个选项进行评定，即只做是或者否的选择，比如，我要不要跟男朋友分手。
第一类，决定去做某件事，这里面没有选择的过程，自然也就称不上做选择了，只能说是表明决心；第二类，只做是或否的选择，这显然也不是在做选择题，而是在做判断题。卡内基梅隆大学的教授还发现，只有是或者否的选择题，决策失误的概率是52%。
你看，无论是决定去做某件事，还是只做是或否的选择，它们的本质都是在孤立地思考一个问题，而没有增加选择的空间。这是思维狭隘的表现。思维狭隘阻碍着我们做出科学的决策。
突破思维狭隘的方法就是拓宽你的选择范围。卡内基梅隆大学的研究者发现，有两个或两个以上选项的决策时，决策的失误率就可以从52%降到32%。
怎样拓宽你的选择范围呢？作者给我们介绍了3个方法，分别是，比较机会成本、强行删掉现有选项和寻找亮点。
我们先来看第一个方法，比较机会成本。
机会成本的意思是说，我们在做出某一个选择的时候，所放弃的东西。比如，我们花60块钱去看了一场电影，那我们的机会成本就是在家看电视。
那，什么是比较机会成本呢？简单来说就是，我们在做选择的时候，多问问自己，我们选择了这个，是否意味着放弃了其他的什么？在同样的时间和金钱的情况下，我们还可以做其他的事情或选择吗？
我们来看一项实验，你就能更好地理解比较机会成本了。
话说有一盒录像带，里面有你喜欢的演员。售价是15块钱。那你是买还是不买呢？调查显示，75%的人选择了购买。
实验者修改了选项，你是购买这盒录像带呢，还是不购买把这15块钱存下来另做购买计划呢？结果显示，增加提醒有另外的选项时，购买的比例就从75%直线下降到了55%。
你看，这就是比较机会成本，在影响着我们的决策。
这是第一个方法，比较机会成本。
我们接着来看第二个方法，强行删掉现有选项。
强行删掉现有选项的意思是说，不能选择当前任何一个你正在考虑的选项。你想啊，如果要求你不能选择当前所想到的方案，那不就意味着你得另找出路吗？是的。这个方法，说的就是这个意思，它在倒逼我们转移注意力。
这里举个例子，你来感受一下。
小娜是公司前台，但能力欠佳。小娜的上司有个选项，那就是开除小娜。现在，我们要求小娜的上司，强行删除现有选项。小娜的上司就得另外寻找办法。
随后，小娜的上司意识到，小娜不适合干前台的工作，但可以干行政的工作。可如果小娜不干前台，那谁来干前台呢，重新再雇用一个前台，这又涉及到人力成本了。
小娜的上司再次强行删除现有选项，想到了聘用大学实习生来做前台的工作。
就这样，小娜的上司既没有解雇小娜，又合理安排了小娜的工作，还为公司找到了节省成本且合适的前台。
很多时候，我们在做决策时，凭借的是以往的经验和当下的直觉。但是，以往的经验和当下的直觉，往往会导致决策失误。而强行删掉现有的选项，是为了让我们摒弃经验和直觉，另辟蹊径寻找解决问题的方法。
这就是第二个方法，强行删掉现有选项。
接下来，我们来看，第三个方法，寻找亮点。
寻找亮点的意思是，看看其他人是怎么做的。我们遇到的难题，很可能别人已经成功解决了它，那我们不妨找到那个已经解决了问题的人。
当年的沃尔玛就是这么做的，它们寻找亮点，从而找到了经营之道。
1954年的时候，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，经营着一家杂货商店。沃尔顿就经常从别的商店里寻找亮点，来改进自己的经营方式。他听说明尼苏达州的一家商店，采用了一种新的结账付钱方式。于是，他就坐了12个多小时的车，赶到了明尼苏达州的这家商店。在这家商店里，顾客们要到店门口的统一付款区付款结账。而在其他商店，包括沃尔顿自己的商店里，顾客在哪儿购买了物品，就在那儿结账。比如，顾客购买了厨房用品，那就在厨房用品区域结账。
沃尔顿认识到，这种在店门口统一付款结账的模式，有许多好处。比如，它需要很少的收银员，这就减少了工资支出；它还减少了现金的处理频率，这就使出错和偷窃的概率降低了；它还能减少顾客结账的次数，大大地提升了顾客的购物体验。
随后，沃尔顿把这种结账方式，运用到了自家商店。后来，沃尔顿创办沃尔玛的时候，沿用了这种结账方式。
希思兄弟在书中说，当你需要更多选择，却感觉陷入僵局时，那就去寻找已经解决了这个问题的人。具体的方法是，先看内部，再看同行，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。
比如，你是一个中学的校长。中午吃饭的时候，学生们总是排起了长龙队。那，该怎样解决这个问题呢？
我们先看内部，看看有没有哪个打饭的队伍速度快。这支队伍为什么会快呢？这里面很可能蕴藏着亮点，把它找出来，在食堂里推广这个方法。
再看同行，其他同类型的学校，怎样解决长时间排队的问题呢？有没有亮点，值得我们学习和借鉴呢？
然后，我们去寻找不同领域可以参考的地方。比如，银行、商店等地方，是怎样解决长时间排队的问题呢？
这就是拓宽选择空间的第三个方法，寻找亮点。
结语
很多时候，我们做不好决策，是因为可供选择的方案太少了，也就是选项太少。有三个方法，可以拓宽选择空间，突破思维狭隘。
第一个方法是，比较机会成本，也就是，假设我们将时间或金钱投入到另外的事情上，是否会让我们的收益最大化？
第二个方法是，强行删掉现有选项。这要求我们摒弃既有的经验和直觉，倒逼我们转移注意力，另辟蹊径寻找出路。
第三个方法是，寻找亮点，看看其他人是怎么解决这个问题的。通常来讲，我们可以分层寻找亮点，先看内部，再看同行，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。
阅读是一种修行，读书是一辈子的事，让我们一起阅读吧！
